中国企业的发展反映了十余年来本土精英及西方企业经营战略家的战略取向。目前，中国企业所缺乏的则是战略的战术性实施，只有这样，才能实现企业利润优化。然而，中国企业本身似乎并不能快速弥合这种差距，换言之，对于西方专业化战术服务供应商来说，要进入中国市场，满足中国企业的这种需求，存在着较大的商业契机。

　　在市场营销领域，中国企业在国内外市场上与跨国公司展开角逐和竞争，跨国公司不仅掌控了品牌战略，而且在老牌战术供应商的协助下还成功地进行了战略实施。举例来说，中国的消费品包装设计缺乏创意和时代感，在高速发展的网络时代，中国消费者拥有更多的选择机会，要想与外国包装公司展开竞争，实属不易。

　　从出口的角度来看，中国供应商的成本越来越高，这就进一步促使国外客户转向新的供应市场。而中国企业的管理层缺乏一定的分析方法及分析技巧，无法利用较低的总成本分析方法对较高价格加以澄清和说明。在管理的各个方面，都存在着战术实施的功能性问题--财务、人力资源、研发、市场营销、产品销售、企业运营、物流管理及一般企业管理等。

　　中国企业高管认为，企业确实缺乏战术性人材及服务。他们总是说，员工很善于数据分析和战略制定，然而，却不能进行有效的实施。目前，通过教育、招聘、培训及职业发展，中国企业正在设法弥补这种缺失。

　　企业正急于采用更为程式化的大学教育，然而，中国大学的学术传统却更倾向于培养更多的博士，而不是市场型企业管理人材。大学商学院的教授们缺乏真正的企业管理理念和实践经验，学术带头人的市场经验也相当匮乏，在这种情况下，更无从谈及对学生的言传身教。美国与中国的情况有着很大的不同，在美国，公司为商学院提供资助，是大学赖以生存的生命线，而中国的私有企业正处于萌芽阶段，很难对大学进行渗透，不能进行企业与大学的有机融合，也就无法推进企业管理层面的程式化教育。大学毕业生必须融入到实际企业环境中，才能了解和掌握如何实施切实可行的企业管理战略。从另一方面看，中国大学所培养的MBA大都是千篇一律，毫无特色，无法面对激烈的企业竞争环境。

　　目前，为了解决这一问题，中国企业正试图招聘拥有市场经济管理经验的专业人士和海归学子。然而，与中国企业相比，跨国公司的待遇更加丰厚，海归人员更愿意选择高薪酬企业。所以，只有大型的中国企业才有能力满足他们的薪资要求，而中小企业只能是望洋兴叹。出于语言问题，以及很难将西方文化融入到中国企业中，一些大型企业把直接雇用西方人材或海归人材作为一个限制门槛。对中国企业而言，最好的选择就是利用西方供应商提供的专门战术指导来弥合这种差距。

　　中国企业正在不断增加培训预算，但问题是，在如何制定和实施战术方面，他们并没有相应的管理机构对新聘员工加以指导和培训。很显然，新聘员工未能为履行实际工作做好充分准备，也没有任何人为他们提供指导和帮助，这显然是人材的一种巨大浪费。企业内部培训往往只是提出各种各样的问题，而不能加以有效解决。

　　在满足企业管理的战术性需求方面，还存在着另一种障碍--大学毕业生之所以选择学习财务管理，一方面是毕业后可以享受高薪酬待遇，另一方面，可以有机会获取资本，为未来建立自己的企业奠定基础，从而导致其它管理领域出现严重的人材外流现象。在内部与外部投资过程中，财务会对人们产生诱惑力，这是自然而然的，但从稳定企业发展，长期引入投资的角度来看，则是非常不利的。企业所需要的是如何对人力资源、会计财务、市场营销、产品销售、运营分析、采购、物流、预算和控制更好地进行管理。

　　与财务相比，管理工作的诱惑力并不是那么强烈，但对企业的发展则是至关重要的。只有企业领导将管理的货币价值看作为稳定企业发展的方式时，这种情况才会发生根本性转变。目前，企业领导把引进投资促进发展作为工作重点，也就是说，所有的管理工作都要从属听命于财务管理。从当前情况看，中国企业仅凭自身是无法在短期内解决战略实施中的这些问题的。要创建一种扎实有效的战术能力，进行战略实施，打败竞争对手，创造更为明晰的客户价值及经济价值，对于中国企业来说，似乎还需要数十年的市场经济发展历程。

　　中国企业所缺乏的是能够实施管理战略的战术性人材，这就为西方供应商提供了一个打入这一市场的绝佳商机，帮助中国企业缩小这种差距。但这并不仅仅针对战略公司，更为重要的是，这种商机对能够提供战术项目的所有西方专业化战略供应商都敞开了大门。就拿市场营销管理来说，在市场研究、价格说明、投资回报分析、包装设计、竞争信息、发布政策、零售点选择、卖场布局、客户信息系统、忠诚度项目、媒体宣传、促销及其它战术实践方面，许多老牌企业都拥有各自的专业方法、专业系统以及专业技术。

　　全球性战略公司无法提供这种战术级服务。在市场营销和销售方面，对于西方供应商来说，这是一个开放性领域，它可以为中国企业领导提供功能性很强的菜单帮助，进一步对企业战略加以实施。实际上，对管理的其它领域来说，也是如此。此类战术性服务应当加以模块化，以便中国企业能够按需选择。对于西方战略公司来说，真正的挑战在于如何对这种服务进行包装，如何进行推广，如何向中国企业和高管展示这种货币价值，又如何通过具有丰富经验的管理人员以中国的市场价格提供这种服务，这一点最为关键。最终，使中国企业拥有十余年的战略服务。他们并不需要战略监管，而只是一种维护。他们需要的是战术性跨跃，这对于西方供应商来说，无疑是一个巨大的商机。